cro是什么意思(什么是cro)

（可点击阅读）里，提到了直接领导的重要性。有读者对这个话题很感兴趣，对这个概念却有些困惑。直接领导在外企里叫line manager，翻译成中文就是直线经理。从广义来讲，企业里的成员，除了大boss，应该都有自己的line manager，从狭义来讲，每一个员工的line manager, 就是自己的boss。这样是否算解释清楚了?

上文我们通过实证研究证实了直线经理对CRA的工作满意度、工作绩效乃至离职意图起着至关重要的作用，但是没有做深入的分析。实际上不同类型的CRO有不同的组织结构，对于直接领导的定位是不同的，直接领导发挥作用的方式和范围也是不同的。所以本文就以CRO的组织结构作为分析主题，兼谈直接领导问题。

临床研究CRO的业务范围包括了从临床研究的设计、操作到数据管理与统计分析的全过程，所以CRO的组织结构也是围绕这个全过程来建构的。这个结构很复杂，我们需要先做一个典型化处理，以期发现一些规律性的东西。我们把分析的对象限定在CRO的临床操作部，在外企也叫clinical operation department。

临床操作部门具体负责临床研究项目的操作部分，是CRO的核心部门。这个部门的boss一般叫医学总监或者临床操作总监等，我们姑且就叫医学总监。其主要组成成员包括直线经理、项目经理和CRA三类角色。怎么区分直线经理和项目经理尼，简单的说，直线经理是管人的，项目经理是管项目的。这样的话我们就有了一个典型化的组织，即CRO的临床操作部;四个典型化的角色，即医学总监、直线经理、项目经理和CRA。我们来剖析下这个组织结构。

组织管理结构一般地有三种模式，包括项目式组织结构、职能式组织结构、复合式组织结构。很有意思的是，这三种组织结构模式都存在于目前的CRO。我们来分别看看，并做简单分析。

1. 项目式组织结构

该组织结构的特点是，以项目为单元建立组织结构，以项目经理作为中间层，处于医学总监与CRA之间。每个项目经理根据项目的需要，分管一定数量的CRA，并向医学总监汇报。该组织结构模型如图1所示。

项目式组织结构符合CRO的业务特点，即以提供服务为产品供应，以项目管理为工作模式。这个结构有两大特点，第一是执行力强。这是一种垂直型组织结构，中间层级少，有利于从上到下推动项目快速推进，类似于军团作战性质，司令员一发令，可以迅速的以战役的形式组织行动起来，司令员也往往直接介入到具体项目的执行中，扮演协调和督促角色。

第二个特点是灵活性。项目的临时性特征决定了该组织结构实际上是动态的，项目经理和项目成员不是固定的，因项目而聚散。旧的项目结束了，项目团队就解散了;新的项目开始后，就会组建新的团队。CRO在发展之初，规模较小的情况，以这样的模式起步，往往战斗力很强，灵活机动，在司令员的带领下，以歼灭战的形式，搞定一个又一个项目。

但是该结构的弱点也是明显的，模糊了项目经理和职能经理的界限。这个组织结构里是没有明确的直线经理的，那么项目经理就难免要涉及到职能经理的角色。事实上这也是老板的期待，他们期待项目经理即要管项目，也要带人。但是项目的特点就是临时性，这决定了项目团队也一定是临时性的，项目结束后团队也就解散了，根据新的项目重组团队。所以不管是出于个人利弊衡量，还是实际情况，项目经理一定是把重点放在项目推进上，不可能能很好履行直线经理的角色。况且一个CRA是可能参与多个项目的，哪一个项目经理能够真正扮演好CRA的直线经理角色?可能最终得靠医学总监来当这个大奶妈了。

所以这种模式下的CRA的管理是单线的，即项目经理从项目角度上的管理。CRA难以得到工作能力和个人发展上的帮助以及有效的绩效考核管理。这种结构的动态性导致了CRA的不稳定感和不安全感，CRA的工作满意度可能不高，流动性可能很高。

这种模式还有一个弊端，由于临床研究项目的多中心性质以及地域广阔性，很多CRA需要交叉参与不同项目。那么CRA的工作分配以及项目之间的协调都要有赖于部门的boss, 也就是医学总监。一旦业务太多，这个协调就很成问题。医学总监的主要精力恐怕都要放到这些具体事务上了。所以一旦公司做大以后，业务和员工数量增多，这种结构模式就可能表现出力不从心，疲于应付。

2.职能式组织结构

该组织结构的特点是，以职能经理也就是直线经理作为中间层。把CRA和项目经理按照一定的方式分配到不同团队来进行管理。常见的是按照地域来分配，比如北京办公室的直线经理、上海办公室的直线经理。每个团队包括一名直线经理与为数不等的项目经理和CRA。有的地域可能因为规模太大被划分为多个团队。这种组织结构的模型如图2所示。

职能式组织结构的最大优势就是明确建立了直线经理这个专门角色，专门负责管人，包括招聘、培训、工作分配、考核、职业发展等。显而易见，这样的模式有利于CRA的规范化管理，确保其能够得到规范化培训和带教，职业发展也有更稳定的通道。另外，由于有一个稳定而长期的直线经理和团队架构的存在，这种组织结构的稳定性显著增加，提高了CRA的安全感和稳定感，降低了员工的流动性。

这种模式下的直线经理的权力是很大的，分管区域内的项目经理也属于他的管理对象，有时候就相当于办事处全权经理，所以对其资历要求比较高。这种地方诸侯式的结构模式有利于公司的拓展壮大，所以这种模式是比较适合公司在开疆拓土的阶段的。

这种模式最大的问题在于灵活性不够，执行力不强。在这种模式下，职能经理的权力往往缺乏制约，医学总监不能很好地控制各团队的内部运作，容易导致各职能经理各自为营，甚至互相恶性竞争。比如在项目的人力资源分配上，他们可能不从公司利益出发，而是从本团队利益出发，如果是自己团队的项目经理负责的项目，就全力支持，给予最好的人力资源配置，对其他团队的项目就消极应对，甚至抵制推诿。

另外，这一模式把项目经理置于各职能经理管理之下，弱化了项目经理的地位，在这种模式下，项目经理实际上很难对其他团队的CRA有很强的约束性，他只能通过自己的直线经理向其他团队的直线经理反映情况。总之这种模式可能导致公司的整体执行力会受到影响，管理成本和沟通成本是比较大的。

3.复合式组织结构

这种组织结构的特点就是建立并明确了CRA的两条线管理模式，即直线经理和项目经理两条线。在这一模式下，项目经理本身和CRA不在同一个职能团队，属于单独的项目经理团队，向自己的直线经理回报。项目经理和CRA 的直线经理互不隶属，平起平坐。如图3所示。

在这种模式下，CRA真正实现了两条线管理。如图4所示，CRA一方面接受直线经理的行政管理，另一方面接受项目经理的项目管理。项目经理和CRA的直线经理是互不隶属的。关于CRA直线管理领域的划分，有的公司按CRA所在地域来划分，也有部分公司按照CRA的工作职位来划分，分别管理CTA团队、senior CRA团队以及junior CRA团队等。还有公司按照临床试验分期来划分CRA直线经理管理领域。

在这种模式下，CRA的直线经理专门负责CRA的招聘、培训、工作分配、考核、职业发展等，但是不负责项目经理的管理，直线经理的权力被弱化了，更强调专业技术性管理。项目经理则只负责项目管理，负责CRA在项目中的管理与评价，并且只对项目经理的直线经理负责，这样就避免了职能性组织结构模式的各自为阵的弊端，同时又保证了灵活性和执行力。直线经理之间不会因为项目争夺而各自为阵，大家都是为了公司的项目出人出力，最终促进不同项目人力资源的合理分配，确保项目质量和进度。同时，CRA的规范化管理和稳定团队建设也得到了保证。这应该是比较适合CRO发展到比较成熟阶段后的组织结构模式，也是能够使实现学习型组织建构方向的模式。

CRO没有自己的物质化产品，出售的是服务，因此合同研究组织是典型的项目性组织，其组织结构也围绕项目管理形成。这也决定了合同研究组织的先天性的弱点，就是其灵活性和稳定性之间的矛盾。CRO需要灵活性和一定程度的流动性，但是也需要必须的团队稳定性。如果处理不好这两者关系，就会最终影响项目的质量和进度，制约组织的长期发展和壮大。以上三种组织结构也不存在绝对的好与不好，不同的CRO在不同的发展阶段可能是适应不同的组织结构的。但是不管什么结构模式，处理好直线经理、项目经理以及CRA三者之间的关系，最终提高项目管理水平以及员工满意度和安全感应该都是共同目的。