品管七大手法(品管七大手法)

当前企业应具备质量意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。在质量活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“品管七大手法”和“品管新七大手法”。品管七大手法：•检查表——收集、整理资料；•排列图——确定主导因素；•散布图——展示变量之间的线性关系；•因果图——寻找引发结果的原因；•分层法——从不同角度层面发现问题；•直方图——展示过程的分布情况；•控制图——识别波动的来源；一、检查表（数据采集表）系统地收集数据和累积数据，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。注意几点：用在对现状的调查，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确项目名称；确定数据收集人、时间、场所、范围；资料汇总统计；必要时对人员进行培训；224258356353332223832722452479272493249920001-6鑄造不良情況檢查表检查表示例二、排列图用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。

其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。注意几点明确问题和现象；寻找不良的情况统计资料；频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列；710174636.2336.23153731.8968.1291318.9587.0749310.2397.31302.71004819100废品统计表排列图示例三、散布图研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。注意几点：收集足够的资料，至少30对；横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变量（结果）；正确判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；第一章品管七大手法简介强正相关弱正相关强负相关弱负相关10四、因果图用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。注意几点：充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；针对初步原因，展开深层的挖掘；记下制图部门和人员、制图日期、参加人11因果图示例作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难导板隔板外壳冲剪模托料架不当导柱,顶柱阻碍作业路线固定梢设臵不当12五、分层法按照一定的类别，把收集到的数据加以分类整理的一种方法。

注意几点：确定分层的类别和调查的对象；设计收集数据的表格；收集和记录数据；整理数据并绘制相应图表；比较分析和最终的推论；13分层法示例某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗14第一章品管七大手法简介15第一章品管七大手法简介六、直方图用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。注意几点：确定过程特性和计量标准值；收集数据，必须是计量值数据；资料针对一个范围时期收集至少50-100个；确定积差R,分组数K,组间距h,分组作次数分配表；16第一章品管七大手法简介201510=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5與要求相比偏高與要求相比偏低正常直方图示例17第一章品管七大手法简介七、控制图控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产质量量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。

18控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)(CL)19第一章品管七大手法简介注意几点：确定产品型号、工序名称、质量特性。确定子组大小（4-5）、收集100个以上数据和频率。计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数)计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。计算总平均计算极差的平均R计算控制界限X控制图:中心线(CL)=控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=R控制图:中心线(CL)=控制上限(UCL)=控制下限(LCL)=20?v19721977年在日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。21第二章品管新七大手法概述二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：关联图——理清复杂因素间的关系；系统图——系统地寻求实现目标的手段；亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息；矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系；PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图——合理制定进度计划；矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；22品管新七大手法的特点：整理语言数据；引发思考，有效解决零乱问题；充实计划；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解；促使有关人员的协助；确实表达过程。

23品管新七大手法在品管手法中的地位：并不取代品管七大手法；与品管七大手法相辅相成；与品管七大手法的差异。24两种品管七大手法的区别:两种品管手法之间相辅相成；品管七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的数据数据大量的语言数据问题发生后的改善问题发生前计划、构想25第三章关联图60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》。26第三章关联图用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开27第三章关联图三、关联图的特点：适合整理原因非常复杂的问题；容易取得成员的一致意见；从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；形式自由，有助于因素之间的连接和转可打破先入为主的观念；28第三章关联图多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的）问题问题问题问题29第三章关联图中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）1110问题30第三章关联图应用型（与系统图、矩阵图等联用）A部门B部门C部门D部门工程1工程2工程3工程4活动要项1手段4手段1手段5手段6手段2手段7手段8手段3 手段9 手段10 31第三章 关联图 五、关联图做法： 决定题目—以标记写出主题； 小组组成—集合有关部门人员组成小组；资料收集—运用脑力激荡，寻找原因； 提出改善对策；32 第三章 关联图 六、判别方法: 箭头只进不出是问题； 箭头只出不进是主因； 箭头有进有出是中间因素； 出多于进的中间因素是关键中间因素； 主要因素 中间因素 问题 33 第三章 关联图 七、实例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况 运用关联图进行原因分析。

照明耗电大 管理不严 34第三章 关联图 八、注意事项 要针对复杂的因果关系；原因查找从人、机、料、法、环、测等 面考虑；针对找到的原因排序时适当调换位臵； 中间关键因素也要作为主因对待； 35 第三章 关联图 思考题 XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往 延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请 用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长” 为题目。 36 第三章 关联图 报表作业 时间太长 作业疏忽 培训不够 部门联 系不够 回复时间长 未定回复时间 未追查回复 追踪方式不好 部门距 离太远 表格不佳 未分类 没人专人 送报表 资料遗失 未签收 追查表不明确 37 第四章 系统图 系统图就是把要实现的目的与需 要采取的措施或手段，系统地展开， 并绘制成图， 以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施 的一种方法。 38 第四章 系统图 二、适用范围： 新产品研制过程中设计质量的展开； 制订质量保证计划,对质量活动进行展 可与因果图结合使用；目标、方针、实施事项的展开； 明确部门职能、管理职能； 对解决企业有关质量、成本、交货期等问 题的创意进行展开。 39 第四章 系统图 很容易地对事项进行展开； 易于统一成员的意见； 容易整理，手段又一目了然； 40 第四章 系统图 结构因素展开型 方法展开型 目的 手段 目的 手段 目的 手段 目的 手段 主题 主要类别 组成要素 主要类别 主要类别 组成要素 组成要素 组成要素 组成要素 组成要素 41第四章 系统图 五、系统图做法： 确定目标或目的；提出手段和措施； 绘制措施卡片，作成系统图；确认目标是否能够充分的实现； 42第四章 系统图 六、实例 加强培训观念要正确 购置书刊设黑板报 圈员家举行 烤肉郊游 标语 举办读书会 圈会活泼化 多交流 竞赛 活动活泼化 宣导 公司内 公司外 国际性 技能操作 43 第四章 系统图 七、注意事项 系统图也适用于生产管理外，还可用在日