华为的冬天(华为冬天来了)

华为预警：把活下来作为最主要纲领

8月22日，华为内部论坛上线了一篇任正非的文章，名为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章。

在文章中，任正非对全球经济形势做了一个概括，认为在全球消费能力下降的背景下，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。

其中，最扎心的话是以下这句：“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”

8月24日，受任正非发言的影响，A股大跌1.86%，绿油油地一片，股民打趣地说道，华为说要活下去，A股直接说我不活了。

作为一家从激烈竞争中杀出来，从美国打压中扛过来的企业，华为对外界经济环境和局势变化一直保持高度的敏感，并能积极地采取应对措施，并一步步走向更大的成功，这是最值得企业家学习的地方。

任正非是一个有高度危机感的企业领袖，在华为的发展历史上，一直不断提醒华为注意经济的冬天。我们来回顾一下，华为发展史上任正非提出的过冬预警信号，比较显著的共有三次。

华为最初的办公室

华为历史上的三次预警

1、第一次预警：2000年互联网危机时期

其实，2000年华为的成绩是可人的，它的年销售额达到了152亿元，并以29亿元的利润当之无愧地坐上了全国电子工业的头把交椅，可是在这辉煌的时刻，任正非却大谈危机和失败。任正非一本正经地警告华为员工说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”

华为一改以往低调的姿态，以洪亮的声音预报了冬天的到来。这个冬天的预警，不仅仅让华为人警觉，也让整个中国企业界感到了寒意。

这一年，任正非写出了著名的文章《华为的冬天》，文中开头便说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

对于任正非狼来了的呼喊可能有些人不以为然，但事实上，他的呼喊是对整个日趋寒冷的经济环境的忧虑，是对世界电子工业的行业环境进行思考后得出的。众所周知，2000年，美国发生了互联网泡沫危机和欧洲发生了3G建设泡沫危机。任正非意识到，这些危机引起了网络股的暴跌，而网络股的暴跌又必将对两三年后的建设预期产生影响，那时，电信设备制造业就将进入收缩期。从种种迹象来看，现在要为后面的萧条做好准备。

在这次准备过冬过程中，华为认识到供应链对公司来说至关重要。华为的供应链是一个非常庞大的体系，上连着数百个厂家，有器件的、标准的、系统的、合同的制造商、分销商、代理商。任正非开始排兵布阵，努力把这个体系变成华为的同盟军，给华为添置一件件过冬的小夹袄。事实证明，华为的做法很正确，凭此安全的度过了第一个过冬。

2001年，华为管理优化报刊登《华为的冬天》

2000年，华为出征海外

2、第二次预警：2004年信息产业供给过剩。

2004年，任正非在三季度的内部讲话中再次提出华为要注意冬天的来临。在那次的讲话中，任正非检讨、审视了华为当时遇到的严峻困难，提出华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。

事实上，华为2004年的全球实际销售收入达到了38.27亿美元，创造该公司17年历史中最高的销售纪录。所以任正非这次作出的是一个长期趋势而不是短暂周期上的预测。他认为，造成冬天是因为行业供给过剩，整个信息产业都在遭遇冬天。

2004年国家实施了比较严格的宏观调控，致使大批企业落马，但IT业却迎来了一个“暖冬”，缓解了2000年互联网泡沫的影响后，国内互联网企业纷纷复苏，整个IT行业也开始乐观起来。在这样的形势下，任正非却并不乐观，他认为：“我们需要把困难真实地告诉大家，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重。”

在这次冬天中华为的措施是：积极扩大海外市场。华为的目标是把质量提高，把服务做好，同时把成本降低，并且在国内市场上增长速度不能低于别人。在残酷的竞争环境下，华为始终坚守宁亏自己也不亏产业链同盟的信念，因为华为深信，一旦春天到来，这些同盟军，如代理分销商等就可以生龙活虎出去抢单，那样华为就缓过来了。

华为2005年的手机

3、第三次预警：2008年全球金融危机

2008年，全球爆发金融危机，任正非又一次提及“过冬说”。他说：“要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”，并在与企业的优秀党员座谈会中指出，“近几年，我国的经济形势也可能出现下滑，希望高级干部要有充分的心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难。”

其实，在2007年的时候，华为销售收入已达125.6亿美元，已经成功跻身世界通信设备商的前五强，同时，2008年的华为也进入了一个新的发展阶段，在这本该庆功的时刻，任正非却又在第三次警告冬天。

“我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识，我们才幸免于难。”任正非反复谈起危机经验，并形象地做了个比喻，他认为过剩导致绞杀战，就像拧毛巾，这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了，只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。

“华为公司能长久保持到这个状态吗？”任正非向华为员工发出了这么深沉的一问。

格隆汇统计的华为年报

2009年的华为手机

华为过冬的经营策略

1、最擅长聚焦主业，出售子公司换钱过冬。

储备粮草是企业活下去的现实选择。华为很擅长就是孵化公司，到困难的时候出售换钱。2001年，华为出售安圣电器给爱默生，从而换来了过冬的7.5亿美元；2005年“冬天”，华为变卖了3Com49%的股权，换来了8.82亿美元。到了2008年，华为又是有意出售旗下终端设备部门约50－60％股权，从而获得约40亿美元。

前几年，美国开始对华为打压后，华为先后遭受到四轮禁令制裁，导致华为业务遭受到重创，在这股寒流到来的时候，华为500多亿出售了荣耀手机，卖给了深圳国资委，换来了现金流的稳定。

凭着这些粮草，华为不愁“冬天”没有棉衣，保证度过了寒冬期。

2、人事变革，激活淤泥沉淀层

先辞职再上岗的方式不仅是华为激活企业活力的一个手段。

2007年，华为大规模地实施了人力资源调整计划，掀起了一场“先辞职再竞业”的风暴。在此次调整中，华为公司要求包括总裁任正非在内的所有工作满8年的员工，在2008年元旦之前，都要办理主动辞职手续，竞聘后再与公司签订1—3年的劳动合同；废除现行的工号制度，所有工号重新排序。此次巨大的人事变动，华为也支付了超过10亿的赔偿金。那么，华为下如此“猛药”的用意究竟何在呢？

华为“先辞职再上岗”的运动最主要目的就是激活“淤泥沉淀层”，让最有责任心、最有才华的人才进入公司中层。危机意识极强的任正非认为：“在水流速度很快的地方，沙子被洗的干干净净，没有一丝淤泥；在水流慢的地方充满了淤泥，当然淤泥下面同样有沙子，但沙子被淤泥掩盖了，因为有淤泥，所以水流速度更慢了，也因为水流速度更慢了就沉淀了更多的淤泥。这些淤泥使水流变慢，让整个局面变得“死水一塘”，掩盖的沙子，阻碍了活水进入。”

任正为认为华为过几年就存在着“淤泥沉淀层”现象，一方面那些所谓的“功臣家”、“老革命家”，拿着高俸禄，过着舒坦的日子，丧失了斗志和闯劲；另一方面“淤泥沉淀层”严重阻碍了有才华的优秀员工在华为的发展。这会影响华为的发展与度过寒冷的冬天。为了打破“淤泥沉淀层”现象，加大内部员工的循环流动速度和流动频率就成了最好的选择。如此一来，可以让华为充满活力与竞争力，走得更久更远。

华为著名的奋斗者协议

华为过冬的启示录：入骨的危机与创新意识

1、活下去才是硬道理

企业的“冬天”已经来了，那么春天还会远吗？企业最明智的做法就是应趁着冬天养精蓄锐，加强内部的改造，力求以更健康的姿态迎来残雪消融，溪流淙淙的春天。然而，迎接美好的春天首先要企业能够活着。

任正非曾如是说:“胜利的曙光是什么？胜利的曙光就是活下来，哪怕瘦一点，只要不要得肝硬化、不要得癌症，只要我们能活下来，我们就是胜利者。冬天的寒冷，也是社会净化的过程，大家想要躲掉这场社会的净化，是没有可能的！因为资源只有经过重新的配置，才可能解决市场过剩的冲突问题。在度过这个最困难时期，转变使我们自己能够有利于迎接困难这方面，大家都有共同清楚的认识，要一起来想办法。公司现在有很多的措施，大家也都来想更多的措施。每个人都要围绕着自己的工作多想措施，想出新的机会点来，想怎么降低成本、想怎么提高服务！一定要动脑子去想，市场是不相信眼泪的，淘汰机制是十分残酷的。”

没错，对任何企业来说，活下去是硬道理。

如何活下去，要有居安思危的意识，要在顺境中做好逆境的准备。任正非在这一点可谓做得相当出色，可以说，他的身体里有一种入骨的危机意识。

对企业来说，生存才是最本质最重要的目标。创业难，守业难，知难不难。居安思危不仅适合于为人处世，同样适合企业管理。在任何时候，企业都要对要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备。任正非说：这个世界的变化是很大的，唯一不变的是变化。面对这样的变化，每个企业，如果不能奋起，最终就是灭亡，而且灭亡的速度很快。

居安思危是为了应变不断变化的经济局势，未雨绸缪地做好应对困境的准备。一个企业要想有长远和健康的发展，就需要有这种危机意识，时时刻刻警惕周围环境的变化，这样才能转危为安，保持企业的繁荣昌盛，在可持续发展的道路上畅通无阻。反之，危机意识淡薄，或无危机意识，企业就会停滞不前，走下坡路；危机到来时，则会束手无策，最终使企业陷入困境，置于死地。

华为军团成立大会

2、高度重视现金流

在严寒的冬天不被冻死的一个重要前提是要保证公司有稳定的现金流，财务部门对于现金要有清晰而明确的计划。现金流是企业的血液。按中医上的说法，气血充足身体才能够平稳运行，如果气血不足，容易发生贫血晕倒的现象。企业经营也是如此。

任正非喜欢引用围棋之道来阐述自己的管理理念，他说：“咱们多一口，多一口，多一口，只要气多几口，我们就活过来了。所以在这个问题上，我们一定要重视现金流。”

作为一个技术型企业的领导者，任正非最关心的二个问题，一是华为如何面对即将来到的冬天，二是重视企业的现金流。稍加注意我们就可以知道，这二者是息息相关的，充足的现金流是一件过冬的大棉袄，可以有效的帮助企业抵抗严寒。

在华为第一个冬天来临时，任正非如此提出：

“我们公司要以守为攻。大家总说华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。”任正非还指出，企业处在“冬天”里时，销售方法和销售模式都必须实施转变，要改变以前的粗放经营模式。他的做法就是宁肯价格低一些，一定要拿到现金。

任正非食堂吃饭

3、创新致胜

如今，全球化进程中更多显现为这样一种趋势：国家社会财富的累积方式的改变越开越依靠科技进步和创新力量；也只有掌握核心技术力量，才能快速改变整个民族、国家的地位。一个依赖和模仿他人技术的国家，注定是要被淘汰的。

一个国家的命运尚且如此，一个企业更毋庸赘言。任正非把创新看做是企业的灵魂，是使企业产生核心竞争力和保持企业核心竞争优势的至关重要的因素。正因如此他才不惜在技术研发上投入大笔资金，甚至将“按销售额的10％拨付研发经费”写进了1998年出台的《华为基本法》，这确实是英明之举。因为在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。所以为技术研发提供一个坚实的后盾能够在保证一定利润水平上追求企业成长最大化，并吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。

在任正非看来，创新与企业成长其实是一个良性循环。他同时深信，企业创新是“因”，而提高企业核心竞争力则是“果”。所以早在1998年，亚洲金融危机的时候，他提出“不创新才是最大的风险”的论点，充分体现了他追求创新的高涨热情。

创新可以让企业跑起来。一个人跑起来，身体才能保持活力，不断地产生热量，抵抗寒冷，企业也是如此，跑起来的企业才不会冻死。

华为的人才发展观点

总而言之，纵观那些已经倒下的企业，固然有外力的作用，但根本原因还在于内部，在于自身不够强大。华为的因为强烈的危机意识才使华为顺利过冬，保持持续竞争的活力和旺盛的生命力。由此看来，对于一个企业来说，能否保持持续的危机意识和创新精神，能否构建良好的内部机制，是企业保持自身内在活力的关键，也是企业生生不息的长期牵引力的源泉。